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假設(shè)一款衣服定價(jià)500元,150元拿貨,商場扣點(diǎn)20℅,供應(yīng)商一共進(jìn)了100件。
很多人會(huì)這么算賬:
賣出1件衣服,商場賺500的20℅,也就是100元;
供應(yīng)商呢?
先扣除150的進(jìn)價(jià),再減去商場100元的扣點(diǎn),剩下250元的毛利;
接下來,再扣除裝修、水電、工資等攤銷費(fèi)用,假設(shè)為零售價(jià)的6℅,即30元,還剩220元;
很多供應(yīng)商是靠銀行貸款來周轉(zhuǎn),所以還要扣除利息(若無貸款,可理解為失去儲(chǔ)蓄利息的機(jī)會(huì)成本),一般為零售價(jià)的6~8℅,即40元(取8℅),還剩180元。
于是,很多人會(huì)得出結(jié)論:每賣一件衣服,商場賺100元,供應(yīng)商賺180元。
賣一件衣服賺180?
空間這么大,下次“全場5折”,商場當(dāng)然拉上你啦!
賬該怎么算?
問題是,商場忽略了一點(diǎn):雖然賣出了1件,可供應(yīng)商的庫房里還有99件,誰能保證接下來99件都能賣掉?如果賣不掉,那就賠死了。死在庫存上的供應(yīng)商還少嗎?
換句話說,這個(gè)時(shí)候算賬,不能拿單件來算,而應(yīng)該拿這款衣服的這一批貨一起來算。也就是我們通常所說的,這批貨有一個(gè)“盈虧平衡點(diǎn)”!
盈虧平衡點(diǎn)﹦(采購價(jià)格+聯(lián)營扣率+運(yùn)營成本+利息成本)∕零售價(jià)格(加粗)(上下各空一行)
在這個(gè)案例中,盈虧平衡點(diǎn)﹦(150+100+30+40)∕500﹦64℅。
也就是說,這一款衣服,如果進(jìn)貨100件,只有按照原價(jià)500元賣到64件,這100件貨的投資才算收回來了,接下來再賣的才是利潤。
顯而易見,盈虧平衡點(diǎn)越低越好;越低,我們盈利的速度越快。一般來說,普通品牌的盈虧平衡點(diǎn)在60℅~70℅之間!
什么樣的商品能在商場賣?
剛才我們在計(jì)算這一平衡點(diǎn)時(shí),是假設(shè)零售價(jià)和拿貨價(jià)已經(jīng)確定了。但是,實(shí)際訂貨時(shí),往往是進(jìn)貨價(jià)已經(jīng)確定,但零售價(jià)卻還未定死,很多時(shí)候還可以調(diào)整。因?yàn)楹芏嗥放粕虝?huì)根據(jù)區(qū)域市場的重要性給出不同的折扣力度,并制作出不同的吊牌價(jià)簽,所謂的“全國統(tǒng)一價(jià)”其實(shí)并不統(tǒng)一。
這時(shí),我們就可以根據(jù)消費(fèi)者可接受的價(jià)格來初定零售價(jià),然后利用零售價(jià)與進(jìn)價(jià)來計(jì)算平衡點(diǎn)。由于進(jìn)價(jià)不變,要降低盈虧平衡點(diǎn),那就提高零售價(jià);反之,若要打折降價(jià),則意味著盈虧平衡點(diǎn)會(huì)提高。
假設(shè)一款衣服,如果零售標(biāo)價(jià)1680元,計(jì)算出平衡點(diǎn)為88℅,這個(gè)比值太高;如果定價(jià)為1980元,平衡點(diǎn)為83℅,還是高,那這款衣服就可以直接放棄訂貨了,因?yàn)槌^2000元很少有人買了,這是消費(fèi)者能夠接受的最高限度。
在訂貨時(shí),能夠訂到盈虧平衡點(diǎn)在55℅以下的商品,那肯定掙錢了。
什么時(shí)候能參與打折?
先了解一個(gè)概念:銷售動(dòng)銷比,即產(chǎn)品從到貨到售出的比例,它反映了產(chǎn)品的銷售速度,決定了產(chǎn)品是否受歡迎。計(jì)算方法如下:
銷售動(dòng)銷比﹦指定期間的銷售量∕到貨量
為了計(jì)算簡便,假設(shè)前面提過的那款衣服到貨100件,第一周賣了27件,那它的銷售動(dòng)銷比為27℅;第二周又賣了35件,那么截至第二周,該款商品的銷售動(dòng)銷比為62℅,已經(jīng)接近它64℅的盈虧平衡點(diǎn)了,說明賣得非常好。
這個(gè)時(shí)候,你要不要補(bǔ)貨?
而補(bǔ)貨必然要考慮產(chǎn)品生命周期,不能貨補(bǔ)過來了,也過季了,那補(bǔ)的全是庫存。所以,要預(yù)先設(shè)定每一款衣服的生命周期。
假設(shè)這款衣服的生命周期為6周左右,再假設(shè)補(bǔ)貨補(bǔ)了50件,那么,此時(shí)盈虧平衡點(diǎn)沒變,但銷售動(dòng)銷比卻被拉低了,只有(27+35)∕150≈41℅,于是,這一款衣服又陷入了風(fēng)險(xiǎn)之中。
如果計(jì)劃在第三周結(jié)束時(shí),必須使它的銷售動(dòng)銷比達(dá)到盈虧平衡點(diǎn)(64℅),那第三周就必須賣掉150*64℅—27—35﹦34件。
問題是:由于產(chǎn)品生命周期縮短、貨品缺色斷碼、季節(jié)變化以及競爭對手影響等,該款服裝的銷售速度也在下降,會(huì)賣得越來越差,從旺銷到平銷再到滯銷。
于是,我們不得不考慮:要不要降價(jià)促銷?降多少?
這就取決于銷售動(dòng)銷比與盈虧平衡點(diǎn)的比較——
一般來說,如果銷售動(dòng)銷比達(dá)到盈虧平衡點(diǎn),我們就可以偷著樂了。此時(shí),如果競爭對手降價(jià)促銷,我們完全可以跟進(jìn),因?yàn)槲覀円呀?jīng)回收成本了。當(dāng)然,也要考慮這款產(chǎn)品的生命周期還有多長?如果時(shí)間還很長且競爭對手促銷的影響不太大,我們大可不必跟價(jià);即使跟,力度也不要太大。因?yàn)槭O碌膸齑娑际抢麧櫍苜?萬,干嘛打折只賺8千?所以,能不打折盡量不打折,我們要使利潤最大化,甚至要考慮補(bǔ)單。
可是大多時(shí)候,銷售并不是太順利,銷售動(dòng)銷比還沒有達(dá)到盈虧平衡點(diǎn),而且從生命周期來看,所剩時(shí)間已經(jīng)很短了,必須采取措施及時(shí)處理庫存。最簡單的辦法就是降價(jià)促銷。但是打幾折呢?
一般來說,時(shí)間剩得越短,銷售壓力越大,促銷折扣越低。但這個(gè)度如何來把握?還是盈虧平衡點(diǎn)!打折意味著零售價(jià)在降低,也就意味著盈虧平衡點(diǎn)在提高。折扣越低,平衡點(diǎn)越高,我們虧損的概率越高,而這個(gè)平衡點(diǎn)一定不能超過90℅。因?yàn)樵俸觅u得東西,也總會(huì)剩幾件,這么高的平衡點(diǎn),我們肯定會(huì)賠錢。
通常,滯銷款的平衡點(diǎn)最后達(dá)到90℅即可,平銷款的平衡點(diǎn)達(dá)到70℅~80℅即可。根據(jù)經(jīng)驗(yàn),服裝的生命周期為3個(gè)月(也有公司人為規(guī)定為20天,人為淘汰,只在旺銷期銷售),鞋子的生命周期為5個(gè)月。
我們以服裝3個(gè)月為例,把它分為3個(gè)階段:旺銷期、平銷期和滯銷期,每階段各一個(gè)月。通常,第一個(gè)月銷售動(dòng)銷比會(huì)達(dá)到40℅~50℅,第二個(gè)月增加20℅~25℅,第三個(gè)月由于斷碼等原因,銷售動(dòng)銷比只增加5℅~10℅,這是一個(gè)大致的銷售比例的分配。
如果第一個(gè)月結(jié)束,銷售動(dòng)銷比還達(dá)不到40℅,且沒有其他原因,這時(shí)就有必要特別關(guān)注,加強(qiáng)陳列或者進(jìn)行推廣了!
商場不能粗暴地“全場5折”
說到這里,我想大家都大致明白了,為什么商場強(qiáng)制供應(yīng)商參加大力度促銷活動(dòng)時(shí),供應(yīng)商往往會(huì)將暢銷貨轉(zhuǎn)移,而只放出沉底貨。因?yàn)樗鼈兊匿N售動(dòng)銷比不同,供應(yīng)商也是不得已而為之。如果不能換貨品,那就只有虛高價(jià)格了。
要解決這個(gè)問題,就需要商場的企劃部對樓面各個(gè)品牌的銷售節(jié)奏有所掌握,盡量有選擇地做活動(dòng),避免出現(xiàn)類似“全場5折”的標(biāo)語,本身這就是錯(cuò)誤的做法,除非貨品是若干年前的死庫存。
正常情況下,企劃案如果考慮供應(yīng)商的銷售節(jié)奏,供應(yīng)商支持的概率也會(huì)提高。
例如,某上海女裝品牌的上市周轉(zhuǎn)期為90天,前15天是市場導(dǎo)入期,主要銷售對象是忠實(shí)客戶,一般以VIP卡折扣銷售;之后的30天屬于正常銷售期,一般參與8折以上的企劃活動(dòng);在此之后是強(qiáng)銷期,主要是將庫存消耗掉,此階段,廠家可以參與5折左右的活動(dòng);最后15天,一般進(jìn)行掃尾,2~3折居多,以花車特買形式為主。
這樣,就形成了一個(gè)完整的90天的周轉(zhuǎn)結(jié)構(gòu),商場與供應(yīng)商達(dá)到了雙贏。商品價(jià)格欺詐的問題也在一定程度上有所緩解。如果此時(shí)供應(yīng)商還要弄虛作假,商場可毫不猶豫地清場了。
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